为什么中国大陆没有好市多 (Costco) 这样成功的会员制连锁店?

之前写的一篇文章:装小蜜王志峰:每个中国创业者都应该读懂costco

本质上来说,costco通过创新的商业模式,从底层对零售业进行了效率的革命,我认为“高效打低效”是最终极的原则。

相信很多人对雷布斯一直推崇的costco并不陌生,这里简单说下这家公司有多牛:

  • 比沃尔玛晚生20几年,如今全球第二大零售集团。
  • 在亚马逊电商冲击的大背景下,依然高速增长,股价10年涨了5倍。
  • 已经成为有机菜市场,红酒,汽车等多个品类全美最大的零售渠道。
  • 自有品牌Kirkland已经成为全美(可能是全世界)第一的健康品牌。

感觉costco每涉足一个渠道就是秒杀全行业的节奏,一统天下之日可待。互联网讲究数据说话,接下来我们从数据层面看看costco有多牛。

  • 店铺坪效数据

坪效,是指每平方米营业面积上所能产生的营业额。是衡量实体零售业的业绩的最重要指标。计算方法:销售坪效=销售额/门店营业面积

好市多门店面积约 1.3 万平, 与普通美国沃尔玛门店单店 1.35 万平、山姆会员店 1.2 万平相当,但单店收入和坪效显著高于同为仓储会员业态的山姆店,

好市多单店销售额为 1.66 亿美元、坪效为 1.3 万美元/平米,同期山姆店单店销售额为 8964 万美元,坪效为 7451 美元/平米,美国沃尔玛超市单店销售额为 4240 万美元,坪效为 3124 美元/平米。

国内传统零售的最好的坪效1.2万左右,雷军的米家号称可以达到25万,家装行业最大的卖场红星美凯龙坪效多少呢,按最新财报只有373元。


▲3家公司运营指标对比

  • 库存周转效率

库存周转天数是指企业从取得存货/产品入库开始 ,至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少,资金的利用效率越高。 说通俗一点,每多周转一次,钱就多滚动一次,利润就多一次。

京东刘强东自建物流最大的价值就在于提高库存产品周转效率,将京东整个产品库存周转天数由传统行业的100天左右缩短到40天以内,最新消息说已经到32天。也就是说同一笔钱,京东的利用率是其他零售的3倍以上。据统计2015 财年,好市多存货周转天数约 31 天,沃尔玛为 45 天,亚马逊为 47 天。


▲3个公司周转天数对比

大家看到,面对沃尔玛这样的巨头大佬,costco做到单店销售额是对手4倍,客单价是对手接近3倍。换位思考,做为创业者,不得不为其喝彩。其实costco互联网极致思维做传统行业的最好体现,那么是那些方法和绝招支撑了costco这样的耀眼数据呢,我做了简单的分析,发出来抛砖引玉:

1.低价,以渠道价做零售。

按我一直以来的逻辑,“所有商业模式的根源在于满足需求”,我认为零售行业的用户需求大概可以总结为三个字“低,好,爽”。低,代表低价,好,代表品质,精品。不管对于任何用户,性价比永远是极致追求。爽则代表体验,costco东西好,价格比所有渠道低,逛的还很爽,自然秒杀其他所有渠道。

不过在这三字诀里,低永远排在第一位,如果做不到低价,就变成了“贵,好,爽”这样永远不足以颠覆市场。

沃尔玛早就验证了低价的杀伤力有多厉害,SamWalton的自传里说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价,干掉了当年比他早起来的K-mart,成为全美最大的零售商。

大家也都听过costco里数字“14”,意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。好市多总体毛利率一直保持在11%左右,毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准;而国内京东的毛利率一直在提升(我直观的感觉是现在京东的东西都不怎么便宜了),2016年三季度已经达到15%,沃尔玛更是在15%-30%,家装行业的红星美凯龙呢,更是高达73%,OMG!

2.精品少sku,集中采购和闭着眼睛购物。

  • 精品策略将运营成本压缩到极致。

Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是6.5%左右,竞争对手沃尔玛是19%,Target是21%。小米的米家做到了8%,京东12%。 “少即是多”的互联网思维在好市多体现的淋漓尽致,因为较少的SKU,每一个品类只有一两种商品,所以只需要和一两个供应商打交道,管理成本大幅下降,单品采购量大,议价能力大幅提高,物流仓储成本也会下降;因为品种少,店里少了理货和促销的人员;整体运营成本变的极低。

  • “严选模式”让用户闭着眼睛购物。

商品的“严选模式”对于消费者来说,节省了大量挑选比较的时间,“需要的就可以随便拿,不用担心质量。”激励消费者进行大量采购,提高客单价,形成一个正循环的体系,让costco在不断正向循环中成为行业领头羊。

3.创新的会员制,颠覆式大杀器。


Costco 要求只有会员才可以持卡进店消费,一般会员卡年费为$55,Executive Member 年费为$110 (消费可获2%返现)。同时可以免费为家人办理一张副卡。持卡人也可以带着非会员的亲朋好友一同进店消费。

  • 用会员制颠覆零售业商业模型。

传统零售店基本依靠商圈优势吸引附近自然客流来集客,商业模型可概括为:门店数量×单店销售额。而加入了会员制的costco商业模型为:门店数量×会员数× 单会员单门店消费,可简化为:收入=会员数量×ARPU 值。而截至到2016年,好市多共拥有 4760 万付费会员,若包含家庭卡(为持卡人配偶提供 的副卡),合计持卡人数达到 8670 万。更恐怖的是,这些会员的续费率高达90%,客单价更是其他零售商的几倍,好不夸张的说,costco的这些忠诚会员构建了同行无法超越的壁垒。

  • 自带病毒传播机制,0成本的营销推广。

大家知道,在传统商业体系里,营销成本至少要占到成本的15%-20%,当我看到costco会员可以带一个非会员来消费这个政策设计时简直拍案叫绝,试想我自己是costco的会员,这个时候来了朋友,带他们去逛costco,店员不让进时自豪滴说“刷我滴卡”,多有面子。而可想而知,体验过各种低价优势以后,朋友也很大概率会成为costco新的会员,如此循环。这样在0推广费用的情况下,每个会员都很主动的成为了公司的推广员,雪球越滚越大。

  • 消费者剩余让用户买的越多越爽。

消费者剩余(consumer surplus)又称为消费者的净收益,是指买者的支付意愿减去买者的实际支付量。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。说白了,就是用户感觉占了多少便宜。costco的会员制其实可以理解为“花钱取得购买便宜商品的权利”,用户天然会觉得买的越多,占的便宜越多,这样就会导致,用户每次购物都会尽可能多的购买商品,并且只要costco有的,用户绝不会选择渠道购买。据统计平均每名好市多会员的结账品项约11~12项,客单价约3,000元,比量贩同业的客单价整整多出3倍(同业客单价约为900~1,200元)。

4.优越的员工福利待遇造就了最好的服务体验。

我们比较下,沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元, Costco的平均工资为20.89美元,而且还向88%的雇员提供健康保险,并且大部分基层人员都有机会通过自己努力晋升到管理层,你肯定会想这不是完全违背了costco精简成本的宗旨吗?
其实不然,良好的福利和员工关怀一方面让costco的员工离职率非常低(只有不到10%),沃尔玛是44%,其实从根本上减少了人力资源的浪费成本,提高了效率。另一方面使得由于员工们幸福指数远高于同行,降低了员工的情绪劳动,造就了行业第一的服务态度和用户购物体验。让用户购物时“爽”到极致。

总结,其实costco(好市多)是中国互联网思维最好的实践代表,通过聚焦将运营成本压缩到极致,通过病毒传播机制省去高额的营销推广费用,最终返利给客户,在“低,好,爽”上秒杀全球所有零售渠道。

costco留给我们创业者的思考:

  1. 公司当前的业务是否真的足够聚焦。要知道每一个新业务背后其实带动是从客服,到运营,到研发技术支持一整条线的成本,这些成本会分散核心业务的资源,减弱公司的竞争力。
  2. 初创公司如何面对高额的获客成本?当前的环境下,流量红利基本消失,线上线下获客成本变的同样高昂,打广告必死,不打广告的前提下,我们如何构建自己的病毒传统机制?

创业不易,但困难也意味着价值,相信中国未来一定会出现很多世界级的品牌和企业,诸位同行的创业者,不辜负时代,我们一起加油!